Come il risk management può essere motore della creazione di valore  

È necessario che l’impresa sia dotata, all’interno del sistema di controllo e decisionale, di risorse e competenze dedicate all’attività di identificazione, valutazione e controllo economico dei rischi dell’azienda, da cui possono derivare delle minacce ovvero, perché no, opportunità per l’intero patrimonio dell’impresa.

24 Feb 2022

Enrico De Fusco

Dottore Commercialista e Revisore Legale in Roma, Partecipante Corso Alta Formazione “Data Management e consulenza d’impresa” di SAF Emilia Romagna

Il tema della gestione dei rischi aziendali è di fondamentale importanza per i manager e per il successo dell’impresa, anche per creare valore e cogliere le opportunità di business

Il patrimonio della società è a continuo rischio a seguito dei potenziali effetti provenienti dal verificarsi di eventi dannosi, i quali, se ben processati e sottoposti a costante misurazione possono trasformarsi in opportunità, massimizzando i benefici che ne derivano da tale processo.

Infatti, proprio attraverso la massimizzazione del valore, l’impresa riesce a ottenere l’economicità dei costi sostenuti per la gestione dei rischi, consolidamento degli utili, la continuità aziendale, il rispetto delle proprie obbligazioni e la responsabilità sociale.

Tutto questo crea un clima di fiducia tra gli stakeholder e shareholder nonché notevoli apprezzamenti da parte del mercato di riferimento, in termini di immagine e marchio dell’impresa.

L’incertezza tra rischio e opportunità

L’incertezza è alla base del rischio d’impresa e in ogni caso la manifestazione degli eventi futuri può risultare anche da effetti favorevoli, e non solo contrari, nei confronti dei piani aziendali stabiliti. Il concetto di rischio deve essere visto in modo ampio poiché è collegato non solo alla diminuzione di valore o perdita ma anche alla mancata previsione di aumenti di valore, che può condurre a scelte inefficienti.

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La sfida del management è di determinare il livello di incertezza e di rischio accettabile e sostenibile con il fine di creare valore. L’evoluzione dei mercati e la continua complessità cui sono sottoposti, hanno mutato le modalità di gestione del rischio. In tal senso, il risk management ha assunto un ruolo sempre più strategico e proattivo sulle logiche di pianificazione e di governo della performance nella pianificazione strategica di impresa.

Ebbene, accettare l’incertezza e far fronte, inevitabilmente, alla previsione del futuro, vuol significare, dover predisporre un adeguato assetto di sistema di controllo interno volto a garantire il buon andamento della gestione economico e finanziaria mediante l’impiego dei fattori produttivi ed adattare le condizioni presenti a quelle future. Tra i principali vantaggi del sistema di controllo interno è previsto il risultato della raccolta e classificazione delle informazioni economiche tali da elaborare le previsioni strategiche sui mutamenti di mercato.

Il principio si fonda quindi nel ridurre il fattore incertezza iniziando a raccogliere le informazioni necessarie per descrivere il profilo di rischio aziendale e quindi l’esposizione al rischio.

Il processo di risk management

Il risk manager deve conoscere la realtà aziendale e avere una visione completa dell’impresa in ordine ai processi produttivi, organizzativi e individuare le relazioni esistenti tra le diverse componenti dell’organizzazione aziendale al fine di individuare i punti forti e deboli, nonché le reazioni a catena che un possibile evento può avere. Per questo motivo assume particolare importanza la gestione dei flussi informativi all’interno dell’impresa, nonché la collaborazione stretta tra il risk manager e i responsabili delle diverse funzioni aziendali.

L’identificazione, la valutazione e la gestione dei rischi sono le tre fasi del risk management. La fase di identificazione si basa sulla raccolta delle informazioni e deve considerare:

  1. le risorse aziendali umane e no, che potenzialmente possono essere sottoposti ad eventi dannosi;
  2. le insidie quali cause di eventi negativi che possono colpire le risorse aziendali.
  3. quali condizioni possono favorire la manifestazione di eventi dannosi. Trattasi di casualità fisiche, morali e psicologiche;
  4. quali tipologie di effetti, l’evento può assumere.

La valutazione del sistema dei rischi aziendali mira, in primo luogo, a identificare la frequenza e la gravità delle potenziali perdite che influenzano la buona riuscita delle attività previste nei piani d’azione e per mezzo dei quali si genera il rischio. Di tali fattori si vuole ricordare ad esempio l’andamento e variabilità dei mercati, dei tassi di interesse o di cambio oppure un errato criterio gestionale delle dilazione di pagamento concesse ai clienti.

Si pensi, inoltre sempre a titolo esemplificativo, alle quantità delle scorte, alla loro velocità di impiego nel processo produttivo e alla loro eventuale stagionalità o usura; alle dilazioni di pagamento offerte ai clienti e concesse dai fornitori e alla loro influenza negli equilibri economico-monetari per il rispetto del principio di economicità; agli ingenti investimenti in immobilizzazioni, normalmente supportati da finanziamenti di capitale di terzi e spesso inadeguati al ciclo produttivo di medio/lungo periodo per la velocità nel cambiamento tecnologico;

In questa fase è possibile analizzare le diverse tecniche di gestione del rischio, in modo da giungere alla soluzione ottimale in termini di efficienza (minimizzazione dei costi) e di efficacia (riduzione della frequenza, della gravità e delle perdite derivanti dall’evento negativo).

Infine, la fase di gestione del rischio è determinante per la scelta degli strumenti da applicare per rendere economicamente accettabile il rischio sulla base della relazione tra costi e ai benefici attesi.

Le tecniche di gestione possono essere distinte in:

– strumenti di gestione del rischio: si entra quindi nel più evoluto standard di gestione del rischio rappresentato dal sistema ERM – Enterprise Risk Management Framework, che si fonda sui seguenti elementi essenziali:

  • ambiente interno;
  • definizione obiettivi;
  • identificazioni eventi;
  • valutazioni rischi;
  • risposta al rischio;
  • informazione e comunicazione;

– monitoraggio. Tra i principali modelli di riferimento del sistema di controllo interno, spicca il framework denominato “Coso” International Control-integrated Framework emesso dal Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission negli Stati Uniti.

– tecniche di gestione finanziaria, che agiscono sulle conseguenze economiche – finanziarie in seguito alla manifestazione dell’evento negativo. Si tratta di identificare le risorse finanziarie necessarie a fronteggiare le potenziali conseguenze del verificarsi dell’evento negativo mediante il concetto di trasferimenti (trasferimento del rischio a soggetti terzi) e contenimento (le conseguenze del verificarsi dell’evento vengono affrontate con le risorse interne all’impresa).

Conclusioni

I continui mutamenti del contesto aziendale e ambientale richiedono un continuo monitoraggio del profilo di rischio dell’impresa, per verificare che gli strumenti utilizzati siano quelli più adeguati e conformi per una soluzione ottimale in termini di efficienza ed efficacia.

Le tradizionali tecniche di fronteggiamento dei rischi della prassi contabile prevedono una ripartizione nel tempo degli effetti dei potenziali rischi futuri.

Spetta quindi all’impresa individuare i presidi di controllo utili all’analisi e gestione dei rischi relativi ai processi aziendali. A titolo esemplificativo alcuni strumenti di controllo di linea possono riguardare la gestione delle vendite e del credito, un processo di affidamento della clientela che tenga conto degli esiti di un’attività di qualifica volta a valutare la solvibilità della controparte che risulta essere fondamentale. In tal modo, preventivamente a ciascuna conferma d’ordine, il processo consentirebbe una verifica dell’affidamento del cliente.

Nella gestione della finanza aziendale, sarebbe importante definire dei “Key Performance Indicators” che siano utili alla valutazione dell’impianto del processo atto all’individuazione dell’equilibrio economico finanziario, quale ad esempio, il rapporto tra FCFO (Flusso di cassa della gestione operativa) e l’ammontare delle passività a breve, che segnala la capacità dell’impresa di far fronte ai propri impegni a breve termine (intesi come i debiti a scadenza entro i 12 mesi) con i flussi di cassa prodotti dalla propria gestione operativa.

Pertanto, il sistema informativo e di controllo se focalizzato non solo sugli effetti, quanto sulla combinazione di cause scatenanti i rischi, può generare all’impresa dei benefici nell’ottica di massimizzare la creazione di valore.

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Enrico De Fusco
Dottore Commercialista e Revisore Legale in Roma, Partecipante Corso Alta Formazione “Data Management e consulenza d’impresa” di SAF Emilia Romagna

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