Viviamo nell’era della specializzazione, sempre più estremizzata. Ciò assicura efficienza ed efficacia difficilmente raggiungibili in passato dalle organizzazioni complesse e il mercato stesso punisce chi non ne tiene conto, ma fino a che punto tale sistema rappresenta l’ottimo? Quali sono le sue criticità? Appare ovvio che concentrarsi sul dettaglio permetta ottimizzazioni puntuali prima difficilmente raggiungibili, ma nasce sempre di più la necessità di inserire nelle organizzazioni figure trasversali, in grado di avere una visione di insieme del processo e delle dinamiche di impresa e di filiera, tali da fornire al vertice e ai manager funzionali le indicazioni corrette per posizionarsi su un ottimo complessivo e non locale.
Una di queste figure è sicuramente il Risk Manager, identificato spesso, in modo riduttivo, come colui che deve minimizzare i rischi finanziari di credito e presidiare la certezza dei pagamenti, ma che, sempre più spesso, si trova a dover affrontare tematiche non necessariamente concentrate nel ciclo attivo, con una grande difficoltà: l’errata percezione (quando non addirittura l’assenza di percezione) del rischio da parte dei decisori, quando non adeguatamente misurato con appropriate metodologie oggettive.
Il Risk Management visto da chi si confronta ogni giorno con le tematiche di filiera. Quali informazioni, quali strumenti e tecniche utilizzare per minimizzare il rischio complessivo di filiera considerando tutti i soggetti in gioco, dai fornitori ai clienti.
Il 29 maggio a Brescia in un evento aperto a manager, imprenditori e professionisti si affronteranno i temi della gestione del rischio nelle supply chain
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Perché le organizzazioni tendono a ‘non vedere’ il rischio…o quasi?
Se si fa infatti eccezione per il rischio di credito, la maggior parte dei rischi aziendali viene spesso percepita dalle organizzazioni come un evento lontano, improbabile, che si gestirà in modalità ‘fire fighting’ nel caso in cui dovesse accadere. Potremmo definirlo come l’”atteggiamento del contadino”, convinto che la grandine non arriverà sul proprio vigneto, ma su quello dell’agricoltore vicino. E che si decide a stipulare un contratto di assicurazione solo quando, fatalmente, passa anche sul suo appezzamento. Un approccio alternativo, ma con identico esito, è quello che definiremmo “dell’ingegnere”. Che magari è conscio degli eventi dannosi, ma che li considera sostanzialmente “imprevedibili”. Costui, abituato com’è a considerare rilevante solo quanto è quantificabile in modo esatto, non è attrezzato per considerare e tutelarsi da un fenomeno aleatorio, in quanto si rifiuta culturalmente di eseguire previsioni che non ritiene affidabili, e finisce quindi per non prevenire gli eventi dannosi, ma per subirli, ignaro che non prevedere implica un errore certamente superiore a prevedere con errore.
Inutile dire che questo approccio, di comodo, nei casi migliori è ben lontano da un ottimo economico, mentre nei casi peggiori può rivelarsi addirittura disastroso, anche e soprattutto quando i rischi provengono dall’esterno e, per loro stessa natura, sono meno visibili, gestibili, e controllabili.
Perché pensare ai rischi nella supply chain?
Era della specializzazione vuole dire anche era della “deverticalizzazione”. Con l’intento di concentrarsi su quella fase della propria catena del valore nella quale ritengono di essere eccellenti e riconosciute dal cliente, la maggior parte delle aziende ha invece lasciato ad altri attori, ritenuti più qualificati, performanti o semplicemente più efficienti, le altre fasi. Per non usare che il più famoso degli esempi, i produttori di autovetture hanno ridisegnato le proprie gamme usando il paradigma delle piattaforme, e di conseguenza hanno delegato ampie parti del processo di produzione un tempo svolto nei propri stabilimenti ai fornitori di primo, secondo e terzo livello.
E ovviamente, ogni azienda ha cercato di rivolgersi ai fornitori che riteneva più convenienti, ricercandoli non più necessariamente nel proprio distretto produttivo, ma a livello globale. Ad esempio, i produttori di abbigliamento hanno scoperto che spostare nell’estremo oriente le fasi manuali della confezione poteva aiutarli a realizzare capi più economici, e contemporaneamente i loro fornitori di tessuti hanno spostato le proprie fabbriche dai tradizionali distretti tessili Italiani alla Tunisia, Turchia o all’India.
È nata l’epoca delle supply chain globali, bene illustrate dal famoso esempio dell’ iPhone (figura 1): un modello che ha liberato una efficienza ed efficacia produttiva senza precedenti, rendendo possibile la messa a disposizione di miliardi di consumatori di prodotti complessivamente di buona qualità, ad un prezzo competitivo. Non contenti, nell’intento di limare ancora qualche percentuale dai costi, e di tradurre questi risparmi in nuove marginalità, i manager di molte aziende hanno svolto intensi programmi di accelerazione dei flussi di materiali, secondo le collaudate logiche dettate dalla filosofia lean. Uno dei mantra del lean management è di lavorare a “scorte zero”, riducendo all’osso le frequenze di spedizione, le dimensioni dei lotti produttivi e le scorte di disaccoppiamento tra le fasi successive della catena. Un altro pilastro di tale paradigma gestionale è la ricerca della collaborazione tra fornitori e clienti, tramite la costituzione di partnership di lunga durata, che escludono di porre più fornitori in parallelo, ma suggeriscono di concentrare tutte le forniture sul vendor migliore.
Tuttavia, la deverticalizzazione combinata con la globalizzazione e con l’ampio ricorso all’approccio lean ha comportato un problema del quale non tutte le aziende si sono accorte per tempo: spostando fuori dal controllo di una singola azienda l’intero processo, mettendolo nelle mani di molti soggetti operanti secondo logiche, entro culture e nell’ambito di regimi politico-economici molto diversificati, oltre che riducendo o eliminando le ridondanze di materiali e le alternative di fornitura, ha moltiplicato in maniera incontrollabile il rischio di interruzione della catena del valore, generando l’esigenza di sviluppare una elevata attenzione verso un problema del tutto nuovo: quello di assicurare la business continuity.
Come stimare le dimensioni del rischio
E allora, cosa occorre fare? Non diciamo nulla di nuovo evidenziando che l’analisi di un qualsivoglia evento dannoso non può prescindere dalla stima delle sue 2 dimensioni fondamentali:
- la probabilità di accadimento
- la magnitudo degli effetti, cioè l’entità del danno provocato qualora l’evento in parola accadesse, come illustrato in figura 2.
Soffermarsi su una sola di queste dimensioni può essere fuorviante e portare a trascurare rischi significativi e reali e a investire risorse per proteggersi da eventi altamente improbabili o che, benché con una alta probabilità di accadimento, non generano impatti significativi. Inoltre, pensare di dominare il fenomeno con la sola intuizione e senza guardare alle evidenze ed ai numeri può diventare estremamente ingannevole.
L’analisi dei principali driver del rischio
L’asse della probabilità è quello che, se non considerato adeguatamente, può portare ai maggiori errori di percezione e, quindi, a prendere decisioni irrazionali dal punto di vista della gestione del rischio. Ad esempio, svolgendo una vacanza da sogno in un paradiso esotico, avreste più paura di incontrare uno squalo mentre sguazzate beati nelle acque cristalline, o che prima di tuffarvi vi cada in testa una noce di cocco? Ovvia la risposta, dettata in realtà dal fatto che trovarsi a tu per tu con un pescecane ha associato, nella nostra percezione, una magnitudo del danno molto superiore all’impatto con la noce: ma la fredda statistica ci dice che muoiono molte più persone uccise dalla caduta di una noce di cocco che per l’attacco di uno squalo. In modo non troppo dissimile, recentemente un direttore acquisti ha rifiutato un servizio di quantificazione del rischio di fornitura, argomentando che: “abbiamo poche decine di fornitori, con cui lavoriamo da lungo tempo, e li conosciamo ormai come le nostre tasche”. La sfortuna volle poi che poche settimane dopo, proprio un paio di quei fornitori finirono per fallire. L’errore compiuto in questo caso è stato presumere che relazionarsi da lungo tempo con alcuni manager e funzionari di un’azienda, conoscerne i servizi ed i prodotti sia condizione sufficiente per escludere rischi di fallimento, che invece sono più legati a fenomeni di tipo finanziario assolutamente slegati da quelli conosciuti dal dirigente in questione. Al di là degli esempi, che potrebbero proseguire a lungo, quando parliamo di imprese e quindi di risultati per gli azionisti e posti di lavoro da proteggere, è essenziale comprendere quali siano i principali driver del rischio, ossia le possibili cause dell’evento dannoso, ed eseguirne un’accurata misurazione, o per lo meno stima, statistica, tramite processi e strumenti in grado di valutarne in modo oggettivo la probabilità.
La valutazione dell’impatto di un evento
L’impatto dell’evento dannoso è l’altra faccia della medaglia. Forse si scrive un’ovvietà, dicendo che un terremoto del 6° grado Richter è più probabile in Giappone di quanto non lo sia in Italia, ma le conseguenze? L’evidenza ci insegna che le infrastrutture e la società Giapponesi hanno imparato fin dall’antichità a ridurre l’impatto di eventi potenzialmente disastrosi attraverso costruzioni tradizionali leggerissime e flessibili come il legno di cui sono costruite, e più moderne realizzazioni allo stato dell’arte dell’ingegneria antisismica. Noi Italiani, con le nostre città medioevali in cotto o pietra e con il dilagante abusivismo edilizio siamo ancora molto indietro. Ma ciò che è ancora più importante segnalare è che eventi analoghi possono avere impatti molto diversi in contesti diversi: non è difficile ipotizzare che le attività economiche giapponesi riprenderebbero dopo pochi giorni da un terremoto di quel livello, mentre i danni al tessuto logistico produttivo italiano rischierebbero di segnare un territorio e l’economia per decenni, come ci hanno dolorosamente insegnato i nostri sismi, da Messina in poi. È chiaro quindi, da questi esempi, come la corretta valutazione dell’impatto di eventi dannosi comporta necessariamente la profonda conoscenza del sistema impattato, e delle relazioni causa-effetto che l’evento in parola può scatenare al suo interno.
L’importanza dell’informazione sui rischi
Quindi, riassumendo: un asse di valutazione non può prescindere dall’altro; la valutazione o stima di ciascuno di essi deve avvenire in modo preciso, metodico, quantitativo ed in particolare la quantificazione dell’impatto implica la conoscenza del sistema impattato. Ne consegue che, data la varietà di rischi ai quali è sottoposta un’azienda complessa, diventa fondamentale individuare servizi di informazione, procedure e algoritmi adeguati a misurare le varie tipologie di rischio e ciò può spesso avvenire a mezzo di banche dati commerciali per quanto riguarda l’asse delle probabilità (come per la mappatura del rischio sismico, è possibile accedere a banche dati che stimino la probabilità di default dei miei clienti e dei miei fornitori), mentre è invece necessario un approfondimento puntuale e specifico per quanto riguarda la stima dell’impatto. In altre parole, come per i differenti effetti di un terremoto sull’Italia piuttosto che sul Giappone, il fallimento di un fornitore comune può avere impatti evidentemente molto diversi su clienti diversi anche se fossero concorrenti operanti nello stesso settore, in ragione della diversa struttura logistico produttiva ma anche della consapevolezza del rischio, della differente preparazione a fronteggiarlo e della altrettanto diversa prontezza nel correre ai ripari. Ne consegue che un’adeguata misurazione e gestione del rischio specifico, finalizzato all’implementazione di adeguate strategie e azioni di contenimento dello stesso, sta diventando e sempre di più sarà elemento differenziante in grado di accrescere non solo la robustezza, ma anche il valore e la capacità competitiva di un’impresa.
Obiettivo: la riduzione del rischio
La logica conclusione di quanto sopra argomentato è che ogni Direttore Supply Chain dovrebbe occuparsi attivamente di analisi, quantificazione e riduzione del rischio e, specularmente, che un Risk Manager farebbe bene ad impratichirsi di supply chain management e ad analizzare con attenzione la configurazione ed il funzionamento della propria supply chain. In altre parole, la dimensione del rischio va aggiunta al tradizionale bilanciamento efficacia-efficienza sul quale si sono formate generazioni di supply chain manager (figura 3).
Ferma restando ovviamente la necessità di quantificare l’asse del rischio monitorando probabilità e impatto attraverso procedure definite e ripetute nel tempo, si pone il tema di quali azioni mettere in campo una volta individuate eventuali situazioni di criticità.
La premessa fondamentale è che la risposta, ancora una volta, non è unica e universale, ma va direttamente correlata alle scelte strategiche d’impresa, al contesto, ai profili di rischio, etc.. Una elevata esposizione al rischio non è in assoluto negativa se coerente con una strategia aggressiva che preveda:
1). una chiara consapevolezza del livello di rischio accettato
2). ritorni adeguati, per esempio come combinato disposto di una elevata efficienza ed efficacia.
Secondo la convincente filosofia esposta dal famoso pilota di Formula 1 Niki Lauda, correre dei rischi è stupido solo se non c’è un’adeguata contropartita. Anche lungo la supply chain possono valere i concetti di propensione al rischio mutuati dalla normativa bancaria MIFID. Secondo tale concetto, avvalersi di un fornitore considerato rischioso non è da considerarsi in assoluto un errore, ma deve avvenire in una situazione di piena consapevolezza e controllo dei parametri di rischio in gioco e, soprattutto a fronte di un monitoraggio dell’evoluzione di tali parametri nel tempo.
Come misurare l’esposizione al rischio
Un rischio oltre la soglia di tollerabilità o che presenti un trend di crescita preoccupante, deve essere messo sotto controllo e generare delle azioni mirate alla sua riduzione. Per definizione, l’unità di misura del rischio è l’esposizione, ovvero il prodotto tra la probabilità e l’impatto. Va da sé che, per ridurla, si possa agire su entrambi questi due fattori, chiaramente dopo aver definito e standardizzato i processi di misurazione degli stessi per poterne apprezzare l’evoluzione nel tempo. Le direttrici di riduzione possibili sono pertanto:
- La prevenzione: mirata a mettere in campo azioni tali da ridurre la probabilità di accadimento dell’evento dannoso in target. Ad esempio, azioni mirate a rafforzare finanziariamente un fornitore ritenuto strategico, che si trovi in crisi, oppure a sostituirlo con un fornitore di analoga merceologia ma finanziariamente più solido.
- La protezione: mirata a far sì che, nel caso in cui il rischio ipotetico si trasformi in effettivo accadimento, l’impatto da esso generato sulla nostra organizzazione sia il più contenuto possibile. Continuando con l’esempio del fornitore, un’azione di protezione potrebbe essere l’individuazione di un fornitore di backup o la suddivisione del volume di fornitura tra due soggetti pienamente sostituibili.
Le aree di impatto di un rischio: l’intera supply chain
Ai lettori non sarà sfuggito l’utilizzo voluto di esempi di rischio prevalentemente legati alla parte alta della filiera, quella legata ai processi di fornitura. Ciò è pienamente voluto, allo scopo di evidenziare come sia giunto il momento di uscire dalla logica puramente finanziaria di un Risk Management finalizzato al solo controllo dei flussi di cassa in ingresso dai clienti. Essi sono certamente importanti, anzi fondamentali, ma la cultura aziendale e i servizi disponibili sul mercato sono ormai assolutamente maturi da questo punto di vista e si stanno evidenziando nuove aree di debolezza e criticità, purtroppo ancora non sufficientemente illuminati dalla insufficiente consapevolezza dei manager di riferimento, più a monte nelle supply chain, con la conseguenza di esporre, di riflesso, ogni parte del processo a valle a rischi sempre più significativi.
L’interruzione inaspettata di una fornitura, senza un adeguato piano di risposta genera infatti, secondo tempistiche e modalità diverse, impatti significativi (misurabili in termini monetari), sia sui processi di acquisto, che di produzione, che di vendita andando a influenzare negativamente sia i risultati di bilancio dell’impresa, sia i livelli di servizio, generando pertanto potenziali impatti anche per altre imprese lungo la stessa filiera.
In quest’ottica si pone la necessità di aprire un dialogo tra i vari attori dei processi e delle filiere al fine di individuare le modalità migliori di condivisione delle informazioni, misurazione dei rischi e predisposizione delle azioni necessarie a ottimizzare le prestazioni delle imprese e delle supply chain con l’obiettivo di renderle sempre più robuste e profittevoli.
Il Laboratorio RISE dell’Università di Brescia opera in questa direzione sia attraverso una survey online centrata sul rischio di fornitura (Clicca QUI per partecipare), sia attraverso l’organizzazione di eventi mirati ad accrescere la consapevolezza e la cultura del Risk Management nelle imprese.
Il prossimo evento si terrà a Brescia il 29 maggio alle ore 15.30, presso l’Auditorium del collegio Lucchini (Via Valotti 3C-3D – Brescia). in collaborazione con le associazioni di categoria ANRA e ADACI (che metteranno a disposizione crediti formativi obbligatori per i loro associati).
La partecipazione è libera e gratuita, previa registrazione: Per maggiori informazioni e per partecipare
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