Rischio di fornitura: parte l’indagine su come lo affrontano le aziende

La situazione legata al lockdown e in generale all’emergenza Coronavirus ha imposto ad imprese ed organizzazioni di affrontare in modo sempre più importante le tematiche legate alla gestione dei rischi e per le imprese del mondo manifatturiero in particolare sono diventati prioritari i temi del rischio di fornitura. Allo scopo di avere una visione chiara degli scenari che si prospettano e delle difficoltà che le imprese devono affrontare è stata organizzata una ricerca promossa da Laboratorio RISE dell’Università di Brescia insieme alla spinoff accademica IQ Consulting.

1. Introduzione

In un precedente articolo (Rischio d’impresa e rischio di fornitura) è stato affrontato il concetto di rischio di impresa ed è stato sottolineato quanto sia importante saperlo definire, modellizzare e stimare nella giusta misura. In quell’articolo è stato poi focalizzato l’attenzione sul rischio di fornitura, analizzando come esaminarlo nel dettaglio e mettendo in luce le motivazioni per cui sottovalutarlo comprometterebbe significativamente il business.

Abbiamo visto come la stima del rischio di fornitura passi attraverso un accurato calcolo da un lato della probabilità di interruzione della catena di fornitura e dall’altro del costo derivante da tale interruzione. Saper stimare con chiarezza e completezza questo rischio è il fondamento da un lato per essere coscienti delle criticità presenti e dall’altro per poterle affrontare, con interventi volti sia a ridurre la probabilità di accadimento (prevenzione) sia a ridurre la magnitudo del danno provocato (mitigazione).

La ricerca, svolta dal Laboratorio RISE dell’Università di Brescia insieme alla spinoff accademica IQ Consulting, di cui andremo a descrivere i risultati nei prossimi articoli, nasce proprio con l’obiettivo a) di ricostruire lo stato dell’arte su questo tema nelle aziende manifatturiere italiane e b) di quantificare gli impatti che un’interruzione di fornitura può provocare.

2. Il questionario

A tale scopo è stato progettato un questionario molto articolato che ha proprio lo scopo di fornire dapprima una visione complessiva di come le aziende affrontano il rischio di fornitura e parallelamente di quantificare il costo medio di default in caso di un’interruzione di fornitura.

Il questionario è articolato in sei sezioni distinte: ognuna di esse mira ad indagare un aspetto dell’ecosistema di fornitura, prendendo in esame non solo il fornitore o la fornitura che si è interrotta, ma anche l’azienda che ha subito l’interruzione.

2.1. Sezione A: l’azienda rispondente

Al fine di classificare i rispondenti e consentire analisi stratificate rispetto ai principali fattori esogeni, sono state richieste informazioni specifiche dell’azienda rispondente quali la dimensione (il fatturato ed il numero di dipendenti), o il settore di attività. Sono poi state tratte da database accessibili nel cloud altre caratteristiche di ciascuna azienda rispondente, quali la struttura di governance, ed i principali dati economici.

Queste informazioni vengono poi impiegate nelle successive analisi dei dati per stratificare le imprese rispondenti in relazione alle principali caratteristiche esogene. Per ciascuna azienda rispondente, abbiamo ricostruito poi alcune caratteristiche al fine di fornire ulteriori classificazioni non direttamente legate ai dati aziendali. Le variabili considerate sono presentate in figura 1.

2.2. Sezione B: la gestione del rischio di fornitura

Questa sezione ha l’obiettivo di esaminare il punto di vista, la percezione dell’azienda rispondente sul tema del rischio di fornitura, ed in particolare se le attese sono che questo tema diventino nei prossimi anni più o meno importanti, e se essi tenderanno ad assorbire più o meno spesa corrente o investimenti.

Chiede ai rispondenti di esplicitare anche gli strumenti e le leve eventualmente impiegati dalla propria azienda per la valutazione del rischio di fornitura. Tutte le domande in questa sezione sono circoscritte a fornitori di materiali e servizi diretti.

Con riferimento agli strumenti impiegati, ne vengono indagate le principali caratteristiche logiche, quali:

• Il numero e la % di fornitori monitorati
• Le causali di rischio che vengono considerate
• La regolarità e frequenza con cui avviene la valutazione
• Le metriche attraverso le quali viene esplicitata la valutazione del rischio

L’incrocio di queste grandezze ha consentito di valutare la validità dei sistemi di monitoraggio, con l’obiettivo di rispondere ad alcune domande, evidenziate in figura 2.

Viene inoltre approfondito l’aspetto economico, relativamente agli investimenti ed alla spesa corrente sostenuta in media dall’azienda.

2.3. Sezione C: indisponibilità dei fornitori

Questa è la sezione più importante del questionario, quella che va ad approfondire se negli ultimi 10 anni ci sono state improvvise interruzioni di relazioni di fornitura, ed in caso i dettagli dei 3 casi più importanti che si sono manifestati. Ogni azienda rispondente viene richiesta di specificare, per ciascuno di questi casi:

• Dettagli anagrafici della fornitura: dimensioni del fornitore, localizzazione, tipo di articolo approvvigionato, durata della relazione e numero di ordini soggetti alla specifica relazione. Il tipo di articolo approvvigionato è stato proposto in input e classificato, dopo un’accurata preliminare analisi, sulla base del livello di personalizzazione dell’articolo e della specificità della tecnologia necessaria a realizzarlo. Nascono così le seguenti tre classi di fornitura (fig. 3), su cui si baserà una buona parte delle considerazioni dei successivi articoli:

• Ripristino della situazione di regime: in questa parte del questionario vengono indagate le attività svolte, gli investimenti ed i costi sostenuti ed i tempi richiesti per ripristinare la situazione di regime.

2.4. Sezione D: Ricerca e selezione di un nuovo fornitore

Anche ai rispondenti che non hanno dichiarato interruzioni di fornitura è stata chiesta una stima delle attività, dei tempi e dei costi medi di ricerca e selezione di un fornitore, differenziando per classe di approvvigionamento (standard, custom, speciale).

Tale domanda diventa significativa per poter comparare questo valore stimato con il costo, da sezione precedente, effettivamente sostenuto in caso di interruzione, in modo da comprendere quanto la percezione dei manager sia in linea con le conseguenze reali cui si va incontro.

Ricercare un nuovo fornitore è infatti un’attività complessa che può essere fatta:

• in modo reattivo, cioè per rispondere con urgenza nel momento in cui un fornitore viene meno. Questo approccio ovviamente evita di anticipare attività e costi non necessari, ma richiedendo di lavorare in condizione di emergenza se l’interruzione accade effettivamente impone tempi e costi superiori.
• in modo proattivo, quindi senza attendere che avvenga l’interruzione. In questo caso, vi sono diversi livelli di proattività: si può ad esempio effettuare solo lo scoutingdel fornitore, riservandosi di attivarlo solo in caso di emergenza, oppure attivare un “dual sourcing”, mantenendo due o più fornitori attesi per il medesimo bene in parallelo.

2.5. Sezione E: Informazioni sulla rete di fornitura

Tutte le analisi presentate nei prossimi articoli, devono tener inevitabilmente conto della configurazione della rete di fornitura, e delle principali scelte che l’azienda ha effettuato in merito e dei relativi impatti sul rischio associato ai fornitori.

Tale sezione mira a capire come si articolano le reti di fornitura in termini numero, tipologia e localizzazione geografica dei fornitori. Si passa poi ad approfondire il tipo di relazione che intercorre con ciascun partner, qualificando le principali tecniche di interfaccia impiegate per gestire la reazione con i diversi fornitori, quali: co-location, codesign, deverticalizzazione, modular design, consignment stock, VMI, kanban, flusso teso, condivisione di ordini o previsioni o piani di produzione, prenotazione scorte e/o capacità produttiva.

2.6. Sezione F: Il ruolo della funzione acquisti

Un’importante analisi riguarda infine la comprensione di come è strutturata la funzione acquisti all’interno delle aziende, quali compiti le sono assegnati e quali sono i supporti informativi che ha a disposizione.

In particolare, viene approfondito:

• Il livello di responsabilitàdell’ufficio acquisti all’interno di una serie di attività ritenute rilevanti, a livello strategico (es: scelte make vs. buy), tattico (es: budget di fornitura) ed operativo (es. gestione del ciclo passivo order-to-payment)
• I sistemi informativispecifici utilizzati a supporto dell’Ufficio Acquisti: quali ad esempio sistemi di SCM (supply chain management); piattaforme di aste on-line e di e-procurement, portali fornitori, sistemi dedicati a fare il vendor rating, etc.

Questa ultima sezione, incrociata con la precedente (§ 2.5.) consente di discriminare gli obiettivi prevalenti perseguiti dai diversi uffici acquisti, e coerentemente le loro responsabilità ed attività tipiche, per livello gerarchico.

3. Metodologia di indagine

3.1. Raccolta e pulizia dei dati

Il questionario è stato inviato a circa 500 aziende industriali aventi una forma societaria di società di capitale, di qualsiasi dimensione, cercando, laddove possibile, di indirizzarlo direttamente alle figure più direttamente interessate, quali Chief Procurement Officer (CPO), Supply Chain Manager (SCM), Risk Management Officer (RMO) e per le imprese più piccole anche al Chief Executive Officer (CEO).

Una volta completata la compilazione, le risposte sono state analizzate e confrontate nel dettaglio: si sono in particolare eliminati i questionari incompleti, ed identificati e trattati i dati sospetti in quanto outlier. Il trattamento degli outlier o comunque dei dati evidentemente non corretti è stato fatto considerandone la soluzione ritenuta, volta per volta, più ragionevole.

Qualora risultasse evidente l’errore di compilazione del questionario (ad es. per immissione di uno zero in più, oppure per l’inserimento di un valore assoluto anziché di una percentuale) si è proceduto alla sua sostituzione con il valore corretto. In caso contrario, si è eliminato il dato scorretto, ed in caso di dato essenziale invalidata l’intera compilazione.

3.2. Descrizione del campione

Una volta svolte tutte le operazioni di raccolta e pulizia dei dati sopra descritte il campione di analisi è risultato composto da 98 aziende rispondenti.

Le aziende del campione sono state raggruppate nelle quattro classi dimensionali indicate nella tabella 1 di seguito rappresentata.

Tabella 1: Classe dimensionale rispondenti

Il campione copre tutte le classi dimensionali, seppur con una concentrazione particolarmente rilevante nelle aziende piccole e medie, ed una percentualmente minore nelle micro e nelle grandi aziende.

Dal punto di vista geografico le aziende si collocano in gran parte nel nord Italia (fig. 4): la Lombardia domina con 66 aziende che hanno collaborato alla ricerca, seguita da Veneto ed Emilia-Romagna.

Rispetto all’universo Italia (fig.5) il campione risulta sufficientemente rappresentativo della parte più cospicua delle realtà: la maggior delle imprese italiane si colloca infatti nella parte settentrionale del Paese. Fa eccezione la Toscana che non ha nessun rispondente, a fronte invece di una buona popolazione di aziende nella realtà italiana.

4. Prossimo articolo

Nel prossimo articolo, verranno descritti i risultati relativi al campione dei rispondenti, con i vari tagli che abbiamo menzionato e ulteriori considerazioni secondo cui, in base all’azienda, abbiamo integrato per poter effettuare valutazioni a tutto tondo. Andremo in particolare ad approfondire le caratteristiche sia delle aziende, sia dei rispondenti, cercando di mappare a tutto tondo la base dati a disposizione.

Ecco gli articoli del ciclo sul rischio di fornitura

Rischio d’impresa e rischio di fornitura

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Rischio di fornitura: lo stato dell’arte del manifatturiero

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